Les collectivités territoriales font face à un paradoxe RH : elles ont urgemment besoin de managers expérimentés pour piloter des projets complexes (transition écologique, numérique, plan de transformation), mais ces profils coûtent cher — parfois 20 à 30 % de plus que les autres profils de la collectivité. Faut-il investir dans ces talents pour gagner en efficacité, ou se contenter de profils moins chers mais moins aguerris ?
Les atouts indéniables de ces profils
A l’aise très rapidement dans un environnement dont ils connaissent les codes, ces managers sont en mesure de s’intégrer parfaitement. Leur relation aux élus est fluide, leurs compétences techniques sont solides et leur savoir-faire managérial est empreint d’expériences bénéfiques. Ces atouts vont permettre une prise en main des dossiers rapide et une crédibilité instantanée auprès des équipes.
Ils apportent des contacts clés (prestataires, élus, services de l’État), viennent avec des exemples de réussites dont va pouvoir bénéficier la collectivité territoriale.
Moins enclins à quitter la collectivité que les jeunes managers, ils offrent une fidélité précieuse pour la continuité des dossiers.
Le vrai problème : un recrutement sans stratégie
Beaucoup de collectivités n’évoquent la question salariale qu’en fin de parcours alors que le choix s’est déjà porté sur le candidat. Dès lors, il devient difficile de faire le deuil d’une candidature parfaite mais avec laquelle la négociation échoue. Nous préconisons de solliciter les prétentions salariales du candidat alors qu’il n’a pas encore été reçu en jury de recrutement. En effet, cette précaution évite la surenchère du bouclage de l’accord et clarifie la situation avant même que les uns et les autres s’engagent.
Des collectivités cèdent aux exigences salariales par peur de perdre le candidat, sans évaluer le retour sur investissement et en pariant sur le potentiel, avéré ou non, du candidat.
De plus, en cas d’échec managérial, quelle collectivité acceptera de recruter ce candidat aux conditions avantageuses dont il bénéficiait ?
Enfin, il faut évaluer l’impact sur les revendications légitimes de ceux qui occupent des postes comparables dans la collectivité et pour lesquels il faudra envisager un alignement dans un objectif d’équité.
Les réussites passées ne préjugent pas des réussites futures
Les qualités prétendues du candidat doivent être évaluées au moyen d’un processus de sélection exigeant. En effet, les réussites passées ne préjugent pas des réussites futures. Le candidat est-il capable de s’intégrer au contexte, à la culture de votre organisation. Quel habit endossera-t-il ? Quels sont ses ressorts et sont-ils compatibles avec ce que vous pouvez lui offrir ? Si son potentiel est certain, son engagement le sera-t-il tout autant ? Quelles affinités de collaboration se créeront avec son manager ? Enfin quels sont les comportements à risque qu’il présente ? Comment réagit-il dans une situation donnée. Disposer d’une rémunération attractive fait-il partie de ses principales motivations.
Un cabinet de recrutement dédié aux collectivités territoriales vous aidera à clarifier ces points notamment avec des entretiens structurés, des inventaires de personnalité et des mises en situation conduite par un psychologue du travail. Un cabinet vous apportera ses conseils sur les prix de marché et les fourchettes du raisonnable.
La préparation de la négociation
S’il s’agit d’un emploi de titulaire, la collectivité doit déterminer en amont son plafond de régime indemnitaire au regard des équilibres des rémunérations et de ses capacités budgétaires. A partir d’une feuille de route précise, les prétentions pourront être satisfaites au bout d’une année si les résultats mesurables sont atteints.
S’il s’agit d’un poste de contractuel, le contrat prévoira une période d’essai de 3 mois renouvelable une fois pour un CDD de 3 ans.
Enfin la mise en valeur du challenge offert au cadre lui permet de se projeter dans la réussite de ses nouvelles fonctions. L’intérêt du poste prévaut bien souvent sur les rémunérations offertes pour peu qu’elles correspondent au marché.
Le recrutement sans surenchère
Recruter un manager quadra trop cher n’est pas une fatalité, mais un choix stratégique qui doit être mûrement réfléchi. Les collectivités qui y parviennent sont celles qui évitent les biais (un candidat efface toutes les qualités des autres candidats), évaluent précisément le retour sur investissement, sélectionnent avec de nombreux filtres, sécurisent le recrutement avec des conditions de réussite, s’entourent des conseils de professionnels du recrutement.
Le vrai risque n’est pas de payer cher un bon manager, mais de le faire sans garantie de retour sur investissement. Avec une approche structurée, ces recrutements peuvent devenir un levier de performance pour les collectivités, sans exploser le budget.
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